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1) 年月日別診療実績調査によるデータ分析

 昨今では、野球の野村監督で有名になりましたID野球(Important Data:重要なデータの略で造語だそうです)や
バレーボールの世界大会においてiPadを用いてどの選手がどのコースで得点をとっているか、また失点しているか
など、スポーツの世界においてもデータ管理が用いられるようになってきました。
歯科医院においても同様に、厳しい経営環境の中で重要なことは、、、
「患者を待つという姿勢ではなく、積極的に患者を獲得する方法を考え、自院の患者に働きかけていく」
ということです。そのためには、まず自院の現状を把握することが大切です。

 例えば、予約、キャンセル、実来院患者、急患、新患等といった当たり前の人数把握からはじめ、データを
管理することで状況を把握していくことが重要となってきます。
また、問診票からどのような経路、どこから、なぜ来院されたのかといった内容を把握することで新規患者獲得の
ためのヒントが非常に多くあります。
 私どもサングレイスでは、このようなデータ収集⇒検証⇒考察までを行い、新規患者を獲得する手法を行います。

実際に行った来院患者調査データ
2) 診療圏調査、来院患者分布調査

 よくコンビニエンスストアやファーストフードといった外食産業において出展調査を細部にわたって調査してから
出展するといった内容をテレビでも見受けられます。
新規開業時に開業地の人口、年齢、性別等といった内容で診療圏調査報告を受けていただいたことがあるでしょう。
診療圏は一般に1次〜3次までで、1次診療圏を医院から半径500m以内、2次診療圏を医院から半径1k以内、3次
医療圏を医院から半径2k以内と言われておりますが、来院患者分布調査も増患対策と同様に、自院の現状把握を行う
ことが重要であり、厳しい経営環境の中では、

「患者を待つという姿勢ではなく、積極的に患者を獲得する方法を考え、自院の患者に働きかけていく」
ということです。そのためには、まず自院の現状を把握することが大切です。

 先生自らが自院で施策を検討立案していく際には、常にターゲット(地区・年齢・性別等)を意識して検討を行って
いく必要があります。これら診療圏の構成がどうなっているのかを正確に把握しなくては効果が上がらないという
ことです。
また、診療方針(先生がどのような診療を行うのか)を明確にして、現状を把握し、どのような対策を講じるのかが
大変重要になってきます。
例えば、以前に訪問した歯科医院の先生で、小児歯科を中心に開業していますが

 ・半径500m以内に幼稚園、小学校、中学校がない
 ・開業地が駅前のビル4階

といったように、ただ漠然と「来院患者を増やしたい」といっても
先生の治療の方針や方法に合ったターゲット患者層を狙った立地であるか?を考える必要があるでしょう。
そして自院がこの診療圏内の地域で来院している患者の比率はどの位なのか?どの地域からの来院してくる
患者さんが多いのか、少ないのか?を把握し、対策を講じて参ります。

データ報告書一部
3) 患者満足度調査

医院経営においては、
 ・新患獲得のためには認知率向上や口コミが重要
 ・患者満足なくしては現状の患者も維持できない
という構造にあり、患者満足(PS=Patient Satisfaction)が重要視され始めました。
また、18年4月から始まりました医療機能公表制度の中で、病院 項目、診療所 項目、歯科医院では32項目の
情報提供が義務付けられており、その項目の中に患者満足度調査を行っているかも入っております。
国の施策としても入っている以上、先駆けて行っておくことが必要でしょう。
PS経営を実践するためには、患者満足度の向上が大切であることはもちろんですが、患者満足が何処にあるのかを
わかるために、現在来院している患者さんの満足度を知る必要があります。
患者満足度把握のためには、

 ・向上のために日常的に努力を払わないといけないこと、
 ・感性が鋭くないと患者満足の把握すらおぼつかないこと、
 ・コミュニケーション上手であること

以上が必要であります。
しかし、ここにもいくつかの問題があります。当たり前の話ですが患者満足を提供する側も受ける側も「どちらも
人である」ということであります。従いまして、どちら側にも「自分だけがそう感じるのかもしれない」という
思いや、「この人だけがそう感じているのかもしれない」という思いがあります。
従って、以上の点を整理すると

 ・定期的なものとして、患者さんの反応をつかむ、
 ・コミュニケーションに時間を割けば、相対的に治療時間を圧迫するので別の手法、
 ・患者さんの声も量が必要

という点を考えると、アンケート形式が最善の手法といえるでしょう。もちろんアンケート以外にも患者満足度を
図る方法はありますが、どちらにしてもポイントとなるのはデータ蓄積から行うこととなります。
実際にアンケートを行ってみると、院長が想像し得なかったことを患者さんが考えていることが書かれてくること
があります。

以前行った医院の例を挙げると(患者応対に主眼をおいてアンケートを作成しております。)

 ・当医院を選んだ理由から院外広告手法へ
 ・受付や電話応対について
 ・治療内容の説明

等々、患者さんの声から課題が出てきました。
 このような患者さんからの声(ニーズ)を把握し、現状の課題点をみつけることで、スタッフ(ハーフカスタマー、
ハーフエンプロイーとしての認識)を含めた医院全体での対処を考えることが重要であり、より患者さんの望んでいる
医院となり、結果として選ばれる医院となってくるでしょう。
  
現在、この医院では、アンケートデータから院長の決断のもと、
 ・アメニティの向上を図り
 ・看板のリニューアル
 ・ホームページのリニューアル

を行っております。いずれにしても目的を明確化し、患者さんにカルテがあるように自院が患者さんからどのように
思われているのかを客観的に判断する上での通信簿を作成し、その内容をどう活かすかまでフォローいたします。

アンケート調査用紙と依頼文
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4) 受付応対マニュアル

 近年、診療所間の競争が激化して、収益を伸ばしているところと悪化してきているところの差がはっきりして
きています。そうした中で確実に高収益を実現している診療所が、他と決定的に違うのは、

 「医療はサービス業である」

という明確な意識を持っているという点です。医療サービスの根幹が「医療技術」であることは言うまでも
ありません。しかし、患者さんの求めているサービスはそれだけではなく、スタッフの応対・接遇までも含めたもの
なのです。診療所においても、患者サービスに対する関心が年々高まってきています。診療所の提供する空間や施設の
設備なども含めた患者サービスの中で、最も注目されかつ高レベル化を短期間で実現するのが難しいのは、受付や院内
における対人応対でありましょう。一般に診療所の患者応対は、他のサービス業種に比べて良くないという印象があり
ます。このため応対教育に力を入れている診療所が増えてきており、よいところと悪いところの格差が目立つように
なってきました。患者さんへの応対が、診療所経営を左右する重要な要素だということを認識し、しっかりした教育を
日頃から行っておく必要があります。
 マニュアルと聞きますと、ファーストフード等の外食産業が一般的であり、紋切り型の対応で応用が利かない
イメージをお持ちの先生もいらっしゃるでしょう。
その通りですが、一方ではある一定のレベルまで引き上げる手段としては非常に有効であります。

 ところで、もう一つ重要な側面があります。それは、
既存のマニュアルを参考にしながら自院にあったマニュアルを作成させることによって、業務の目的を理解させ、
何をしなければならないかを考えさせるという側面です。
実は、この側面が教育効果を非常に高くし、更に、「事務的な対応」といったマニュアルに対する批判を解消して
くれるのです。
その理由は、自院にあったマニュアルを作成する過程で、「自分が何をしなければならないかを具体的にイメージし、
自分の言葉でマニュアルを作成する」 というところにあります。一方的に話を聞くのとは大違いです。
また、その過程で、様々な場面を想定し検討しますので、マニュアルに記載されないことも具体的にイメージでき、
自然に応用力がついてくるのです。
 ところで院長は、診療所の頭脳であり、受付は診療所の顔であるとよく言われます。それだけ診療所を代表する存在
であり、その役割は広範囲にわたり、その働きによっては、患者さんの動向すら左右されかねません。
最近は歯科診療所だけでなく一般医科診療所の医師からも受付の人材・その役割と応接のあり方についての相談が
急激に増えてきました。

 また、歯科医院においては、「院長は診療所の頭脳であり、受付は診療所の顔」 であるとよく言われます。
それだけ診療所を代表する存在であり、その役割は広範囲にわたり、その働きによっては、患者さんの動向すら
左右されかねません。

 既存のマニュアルがあれば参考にしながら自院にあったマニュアルを作成、既存のマニュアルがなければ、現場で実際に起こりうる場面からマニュアルを作成することによって業務の目的を理解させ、何をしなければならないかを考えさせることが重要で、一方的に話を聞くのとは大違いなのです。

 私どもサングレイスでは、先生・スタッフとともに一医院ごとにオリジナルのマニュアル作成のお手伝いを行い、患者さんに選ばれる受付教育マニュアル作成方法についてご案内します。しかしながら一度マニュアル作成しても完全ではありません。
いろいろな場面が現場では起こります。

このマニュアル作成することで、スタッフ自身に業務の目的を理解させ、何をしなければならないかを
考えさせることで、マニュアルが進化していくことが重要なのです。
マニュアル作成資料
5) 電話応対マニュアル
 マニュアルと聞きますと、ファーストフード等の外食産業が一般的であり、紋切り型の対応で応用が利
かないイメージをお持ちの先生もいらっしゃるでしょう。その通りですが、一方ではある一定のレベルまで
引き上げる手段としては非常に有効であります。
 また、医院において、院長は診療所の頭脳であり、受付は診療所の顔であるとよく言われます。それだけ診療所を
代表する存在であり、その役割は広範囲にわたり、その働きによっては、患者さんの動向すら左右されかねません。

  既存のマニュアルがあれば参考にしながら自院にあったマニュアルを作成
  既存のマニュアルがなければ、現場で実際に起こりうる場面からマニュアルを作成

することによって業務の目的を理解させ、何をしなければならないかを考えさせることが重要で、一方的に話を
聞くのとは大違いなのです。私どもでは、先生・スタッフとともに一医院ごとにオリジナルのマニュアル作成の
お手伝いを行っております。

 歯科医院の場合、患者さんが電話をしてくるのは、痛い、被せ物が取れた、腫れた等の困った、苦しい、
辛い場合にかけてくる場合がほとんどであり、患者さんからしてみれば相手の声だけで顔の表情を見れるわけでは
ありません。
 もちろん、受付としても相手の方がどのような状況であるかを的確に聞かなければなりませんが、こんな時には、
通り一辺倒な紋切り型ではなく、状況確認しながら患者さんの心理状態を想定し、思いやりの心を持って応対すべき
でしょう。
  
電話の応対場面の場合を時系列でまとめると以下のようになります。
患者さんの行動 受付の行動 受付時の注意点
電話を取る

自院名、自身の名前の告知
名前・状況・症状の確認

予約状況の確認
急患予約の受付
再度予約の確認
何回で電話を取ったか?

話し方は?

症状によって早急な対応を
行ったか?
電話をかける


名前・状況・症状の報告

   当たり前のことでわかっているつもりでも、忙しい時においても常に不変的な応対が求められるのが受付であり、
  医院での大事な役割を担っております。基本的に患者さんが話す内容は、名前と状況の報告だけであり、その後は
  受付側が話すことが多くなりますから特に注意が必要になります。
  患者さんに選ばれる電話応対マニュアル作成法についてご案内します。
  しかしながら一度マニュアル作成しても完全ではありません。いろいろな場面が現場では起こります。
   このマニュアル作成することで、スタッフ自身に業務の目的を理解させ、何をしなければならないかを考えさせる
  ことで、マニュアルが進化していくことが重要です。

マニュアルのテーマ別抽出シート記入例
6) 人事評価制度の整備

最近は社会通念から見て理解不能な職員の言動に頭を悩ませる院長先生が少なくなく、こうしたスタッフが
巻き起こすトラブルも頻発しています。コミュニケーション・接遇・技術などの実務面から、すぐに不平不満を
口にする、患者さんからの評判が芳しくない等、特に診療所は組織の規模が小さいゆえに、トラブルも起こりやすく
スタッフについて悩みを持つ開業医の割合は9割を超えるのではなないかとも言われています。
かかりつけ医機能が求められる開業医にとって、医療は人付き合いそのもの、といっても過言ではなく、こうした
不安や悩みを1人で抱え込み、身近に相談できる人がいれば、と心を痛める院長先生は多いものです。

特に歯科診療所内での「やる気を引き出す制度」の条件には3つあります。即ち、

 1、スタッフ満足度を向上させる
 2、院長とスタッフのコミュニケーションを深める
 3、スタッフにとってルールがわかりやすい

といったことが“良い制度”の条件となります。
このような動機付けをするための制度を策定し運用していくためには、真に人間を動機づける(やる気を引き出す)
要因は、基本的には達成・承認・仕事そのもの・責任・昇進の5要因であるということについて認識して頂く必要が
あります。

 人間の動機づけ(モチベーション)に関して、人間行動学の権威であるハーズバーグ氏によると、彼は、「人間の
不快を回避する欲求と精神的に成長し自己実現を求める欲求は全く異質のものであり、別個の要素により充足される」
という仮説を立てました。そして、研究の結果、積極的満足感(職務満足)を招来した要因は達成・承認・仕事
そのもの・責任・昇進の5つであり、人間が精神的に成長し自己実現を求める欲求に符合するもので、真に人間を
動機づける要因になるという結論に至りました。

一方、不満足をもたらす要因は、真に人間を動機づける要因にはなりませんが、もろもろの不快な状況を取り除き、
良好な職場環境を維持するために必要な要因になります。これを衛生要因と呼びます。

良好な職場環境を維持するために必要な衛生要因は、診療所の政策と経営・監督技術・給与・対人関係・作業条件の
5要因です。つまり、スタッフをやる気にさせるためには、「『動機づけ要因』として挙げられた要因を日常の業務の
中に積極的に取り入れられるような制度を整備することであり、同時に、衛生要因として挙げられたものについては、
一定レベル以上のものを整備していく」ということになります。そのために現状チェックからステップを踏んで
スタッフのモチベーションアップのための人事評価制度の策定を行います。

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